Una comercializadora de pescado en Veracruz y el precio que cambia cada mañana

Resumen:

• Una lista que se copia y reparte deja de ser referencia en cuanto existen dos versiones.
• El margen debe calcularse sobre costo de reposición, no sobre el costo del lote.
• El bloqueo funciona si viene acompañado de una excepción con autorización registrada.
• La rebaja por antigüedad de lote debe ser una regla, no un criterio del vendedor.

Una comercializadora de producto marino en el puerto de Veracruz. Compra a flota y a acuacultores, procesa poco, distribuye a restaurantes, pescaderías y dos cadenas pequeñas de autoservicio regional. Tres vendedores de ruta, dos de mostrador y una persona en oficina que, entre otras cosas, mantenía los precios.

El precio de compra se movía todos los días y a veces dentro del mismo día. El precio de venta se ajustaba cada mañana en una hoja de cálculo que se imprimía y se mandaba por mensajería al teléfono de cada vendedor.

Nos llamaron porque el margen del negocio no cuadraba con lo que esperaban y nadie podía explicar la diferencia.

Dónde se iba el margen

El trabajo empezó reconstruyendo dos meses de ventas línea por línea contra los costos de compra de esos días. Fue tedioso y necesario. Salieron cuatro fugas.

La lista desactualizada. Un vendedor de ruta cotizaba con la lista de ayer porque no había abierto el mensaje de la mañana, o porque la abrió y siguió usando la impresa que llevaba en la camioneta. Con un producto cuyo costo sube de un día para otro, eso es vender debajo del costo de reposición sin saberlo.

El descuento por relación. Cada vendedor tenía clientes a los que daba condiciones especiales por historia. Ninguna de esas condiciones estaba escrita. Al cruzarlas aparecieron casos de clientes de volumen pequeño con mejores precios que clientes de volumen grande.

La rebaja por producto próximo a su límite. Se decidía a ojo. El mismo producto, el mismo día, salió con rebajas distintas según quién lo vendió.

El costo mal atribuido. El margen se calculaba contra el costo del lote que se estaba vendiendo. Cuando el costo de compra subía, el margen contable se veía bien pero el negocio se descapitalizaba, porque reponer ese inventario costaba más de lo que había ingresado.

Las cuatro fugas comparten una característica: ninguna era un fraude ni un descuido grave. Eran consecuencias previsibles de un proceso donde el precio vigente no existía como dato único.

Lo que se había intentado

Dos cosas, ambas razonables y ambas insuficientes.

La primera, mover la hoja de cálculo a la nube para que todos vieran la misma. Mejoró algo y creó un problema nuevo: la hoja se abría desde el teléfono en la calle, con conexión irregular, y más de una vez un vendedor cotizó con una versión que no había terminado de cargar. Además, la hoja seguía sin impedir nada.

La segunda, un grupo de mensajería donde la oficina publicaba los precios cada mañana. Funcionaba como aviso pero no como fuente. A media tarde, con treinta mensajes encima, encontrar el precio vigente de un producto específico era peor que la hoja.

Decisión uno: el precio se calcula, no se escribe

La pieza central fue dejar de mantener una lista y empezar a mantener reglas.

El sistema parte del costo de reposición vigente de cada producto, que la oficina actualiza cuando cambia la compra. Sobre ese costo se aplican, en orden, las reglas que definen el precio para cada combinación de producto y cliente.

1. Margen objetivo por familia de producto. No es igual para todas: hay familias de alta rotación con margen menor y especialidades con margen mayor.
2. Ajuste por categoría de cliente, definido por volumen y condiciones de pago, no por historia personal.
3. Acuerdos específicos vigentes con un cliente, con fecha de inicio, fecha de fin y responsable que lo autorizó.
4. Descuento por antigüedad de lote, según una tabla fija por familia.
5. Validación final contra el margen mínimo.

El resultado es que nadie escribe un precio. Se escriben costos y reglas, y el precio sale de ahí. Cuando el costo de compra sube a las once de la mañana, el precio de venta de las once y cinco ya está actualizado para todos, sin repartir nada.

Decisión dos: el margen mínimo bloquea, pero hay puerta

La regla de margen mínimo por familia impide cerrar la venta por debajo. Esa parte fue fácil de acordar. Lo que se discutió mucho fue qué hacer con las excepciones legítimas, que existen: un cliente grande en negociación, un lote que hay que mover hoy, un error de compra que conviene asumir.

La primera propuesta fue un bloqueo sin excepciones, con todo lo fuera de regla pasando por la oficina. Se descartó porque habría paralizado la ruta y, sobre todo, porque el resultado previsible era que las ventas difíciles se cerraran de palabra y se capturaran después con números acomodados.

El diseño final: el vendedor puede solicitar la excepción desde la misma pantalla, con motivo obligatorio elegido de una lista corta. La solicitud llega a quien autoriza y se resuelve en minutos. La venta queda marcada como excepción autorizada, con quién la pidió, quién la aprobó y por qué.

El efecto secundario fue el más interesante. Al poder listar las excepciones por motivo, apareció que una porción importante correspondía siempre a la misma familia de producto. La causa no era comercial: el margen objetivo de esa familia estaba mal calibrado desde el principio. Se corrigió la regla y las excepciones de esa familia desaparecieron.

Decisión tres: costo de reposición como base

Fue la decisión más discutida con el área contable, porque cambia la forma de ver el negocio.

El argumento práctico: en producto fresco con precio volátil, vender con margen sobre un costo de hace cuatro días puede significar que el ingreso no alcanza para comprar la misma cantidad mañana. Contablemente la operación fue rentable. Operativamente el negocio se encogió.

El sistema mantiene las dos cifras. El costo del lote se conserva para la contabilidad y la valuación de inventario. El costo de reposición es el que gobierna las reglas de precio y las alertas. Separar ambos usos evitó una discusión que no tenía salida mientras se intentara que un solo número sirviera para las dos cosas.

Mantener actualizado el costo de reposición requiere trabajo diario de la oficina. Se aceptó porque es un dato, no una lista: se capturan unos pocos números y el sistema propaga las consecuencias.

Errores que cometimos

El primero fue modelar el descuento por antigüedad con demasiados tramos. La primera tabla tenía seis escalones por familia y resultó imposible de explicar en mostrador. Se redujo a tres y el cliente final empezó a entender por qué un producto valía menos, lo que redujo discusiones de venta.

El segundo fue la pantalla de cotización del vendedor de ruta. Se diseñó pensando en una tableta y se usa en teléfono, con una mano, de pie en la puerta de un restaurante. Hubo que rehacerla con tipografía más grande, menos elementos y búsqueda por las primeras letras del producto.

El tercero y más costoso: subestimamos la migración del padrón de clientes. Existían clientes duplicados con nombres distintos, razones sociales que no correspondían al nombre comercial, y sucursales registradas como clientes independientes. Aplicar reglas por categoría de cliente sobre ese padrón dio resultados incoherentes las primeras semanas. Depurarlo tomó más tiempo que construir el motor de precios.

Cómo se midió

• Ventas por debajo del margen mínimo. El indicador que originó el proyecto. Dejaron de existir sin autorización, que era el objetivo; lo relevante pasó a ser cuántas excepciones se autorizan y por qué.
• Dispersión de precio del mismo producto en un día. Mide si las reglas realmente gobiernan. Bajó de forma marcada y lo que queda se explica por categoría de cliente y antigüedad de lote.
• Excepciones por motivo y por familia. Es el indicador que corrige las reglas. Una familia con muchas excepciones recurrentes no tiene un problema de disciplina: tiene un margen objetivo mal puesto.
• Antigüedad del inventario al momento de la venta. Se incorporó después, para verificar que la tabla de descuentos efectivamente movía producto antes de perderlo.

Se dejó fuera cualquier ranking de vendedores por margen. La tentación era obvia y se descartó: con reglas automáticas, el margen de una venta depende de la categoría del cliente y del lote disponible, no del desempeño de quien vende. Premiar ese número habría producido exactamente los comportamientos que el sistema buscaba eliminar.

Preguntas frecuentes

¿Por qué falla una lista de precios en hoja de cálculo?

Porque hay que copiarla y repartirla cada vez que cambia, y en un negocio de producto fresco cambia a diario. En el momento en que existen dos copias con fechas distintas en manos de dos vendedores, la lista deja de ser una referencia y se vuelve una fuente de conflictos.

¿Conviene bloquear la venta por debajo del margen mínimo?

Conviene bloquearla y a la vez dejar una salida con autorización registrada. El bloqueo sin excepción empuja a la gente a venderse por fuera del sistema; la excepción sin registro no es un control. La combinación es la que funciona.

¿Cómo se maneja el precio de un producto que se deteriora?

Con una regla explícita de descuento por antigüedad de lote, no con criterio del vendedor. Si la rebaja depende de quién atiende, el mismo producto sale a precios distintos el mismo día y el margen real se vuelve imposible de explicar.

¿Qué costo se usa para calcular el margen?

El de reposición, no el de la compra que originó ese lote. En producto fresco el precio de compra del día siguiente puede ser muy distinto, y vender con margen sobre un costo viejo puede dejar al negocio sin capacidad de reponer inventario.

¿Los vendedores aceptan perder margen de negociación?

Lo aceptan cuando el sistema les da algo a cambio: un precio vigente confiable, la posibilidad de cotizar sin llamar a la oficina y reglas iguales para todos los vendedores. Lo rechazan cuando solo perciben una restricción impuesta.

Lo que quedó fuera

No se automatizó la captura del costo de compra desde los proveedores. Sería lo lógico y se descartó para esta etapa porque buena parte de las compras se cierran por teléfono con flota pequeña, sin ningún documento electrónico de por medio. Construir una integración para el treinta por ciento del volumen mientras el resto se captura a mano habría añadido complejidad sin quitar trabajo.

Tampoco se abordó la trazabilidad completa de lote desde el origen. Es una necesidad real del sector y un proyecto en sí mismo, con exigencias de registro en recepción que esta operación aún no tenía resueltas. Mezclarla con el motor de precios habría retrasado la entrega de lo que sí estaba sangrando.

Si estas en una situacion parecida

Si en tu operación el precio de venta depende de qué versión de la lista alcanzó a ver cada quien, el primer paso no es elegir tecnología: es ordenar el proceso y saber que datos ya tienes. Podemos revisarlo contigo.

Cuentanos tu caso en westribe.com.mx/solicitar/ o escribenos por WhatsApp al +52 312 554 2845.