Resumen:
- Sin costos indirectos prorrateados, la rentabilidad por viaje sale optimista y engaña.
- El mantenimiento se prorratea por kilómetro, no por viaje ni por tiempo.
- El retorno vacío es un costo del viaje de ida, no una partida aparte.
- Un costeo aproximado pero consistente ya ordena las rutas; la exactitud absoluta puede esperar.
Una transportista regiomontana con veintiocho unidades tenía una contabilidad correcta y un problema comercial que no sabía nombrar: cerraba el año con utilidad, pero el margen bajaba cada ejercicio aunque el volumen subiera.
La explicación resultó ser sencilla y llevaba años operando en silencio. Algunas rutas perdían dinero, y como nadie lo sabía, el equipo comercial las vendía con descuento para llenar unidades.
Por qué la contabilidad no lo detecta
La contabilidad agrupa por naturaleza del gasto: combustible, nómina, mantenimiento, seguros. Responde perfectamente a «cuánto gastamos en llantas este año».
Lo que no responde es «cuánto costó el viaje del martes a Laredo», porque para eso hay que repartir esos gastos entre los viajes que los consumieron. Ese reparto no es trabajo contable: es trabajo operativo.
Las cinco partidas de un viaje
| Partida | Cómo se calcula |
|---|---|
| Combustible | Rendimiento real de la unidad por los kilómetros del viaje, no el rendimiento de ficha técnica. La diferencia entre ambos es considerable. |
| Casetas | Costo exacto de la ruta según configuración vehicular. Es el dato más fácil de obtener y el que más varía entre rutas alternativas. |
| Operador | Sueldo prorrateado por días del viaje, más viáticos y bonos asociados. |
| Mantenimiento | Costo histórico por kilómetro de esa unidad, multiplicado por el recorrido. Incluye llantas, servicios y reparaciones. |
| Estructura | Seguros, depreciación, permisos y gastos de oficina, repartidos por kilómetro o por día de unidad ocupada. |
Las tres primeras las tenía la empresa. Las dos últimas eran las que faltaban, y son justamente las que cambian el resultado.
El retorno vacío
Aquí estaba el hallazgo principal.
La empresa costeaba el viaje de ida. Cuando la unidad regresaba vacía, ese regreso se contabilizaba como un costo general de operación, no como parte del viaje que lo había provocado.
El efecto es directo: las rutas hacia zonas con poca carga de retorno parecían tan rentables como las que volvían llenas. Y eran las rutas que el equipo comercial priorizaba porque la tarifa de ida era buena.
Al cargar el retorno al viaje que lo genera, el orden de rentabilidad de las rutas cambió por completo. Dos destinos que se consideraban buenos pasaron a estar en pérdida.
La precisión que hace falta
La discusión que más retrasó el proyecto fue sobre exactitud. Alguien quería medir el rendimiento real por unidad con telemetría antes de calcular nada.
Es un instinto razonable y en este caso era un obstáculo. Con el rendimiento promedio histórico de cada unidad —dato que ya existía en las cargas de combustible— el costeo ya ordenaba las rutas correctamente. La telemetría afinaría el número absoluto, no el orden relativo.
Y el orden relativo era la decisión que hacía falta: cuáles rutas subir de precio, cuáles renegociar y cuáles dejar de vender.
Preguntas frecuentes
¿Qué costos hay que incluir en el costeo por viaje?
Los directos —combustible, casetas, operador, viáticos— y una parte proporcional de los indirectos: mantenimiento, seguros, depreciación y estructura. Dejar fuera los indirectos produce una rentabilidad optimista que lleva a aceptar viajes que en realidad pierden dinero.
¿Cómo se prorratea el mantenimiento?
Por kilómetro recorrido, usando el histórico de gasto de cada unidad. No por viaje ni por tiempo: una unidad que hace rutas largas consume mantenimiento en proporción a la distancia, no a la cantidad de viajes.
¿El retorno vacío se carga al viaje de ida?
Debe cargarse, sí, porque es un costo que existe por haber aceptado ese viaje. Costear solo la ida hace parecer rentables rutas hacia zonas sin carga de retorno, que son justamente las que más margen consumen.
¿Qué precisión se necesita en los datos?
Menos de la que la gente supone. Un costeo con datos aproximados pero consistentes ya ordena las rutas de mejor a peor, que es la decisión que hace falta. Perseguir la exactitud al peso retrasa meses un resultado que se puede tener en semanas.
¿Con qué frecuencia hay que recalcular?
Los costos variables, cada mes, porque el combustible y las casetas se mueven. Los prorrateos de estructura, cada trimestre. Un costeo que se calculó una vez y quedó congelado deja de reflejar la operación en pocos meses.
Qué hicieron con el número
Tres decisiones, en este orden.
Renegociar antes que abandonar. A los clientes de las rutas en pérdida se les presentó el número. Dos aceptaron un ajuste, uno se fue y uno propuso carga de retorno que resolvió el problema de raíz.
Cambiar el incentivo comercial. El equipo de ventas cobraba sobre facturación. Pasó a cobrar sobre margen, con el costeo visible al cotizar. Fue el cambio de mayor impacto y no requirió una línea de código adicional.
Costear antes de cotizar. La herramienta se integró en el proceso comercial: ninguna tarifa sale sin que el vendedor vea el margen estimado de ese viaje.
Ese último punto es el que convierte un ejercicio de análisis en una herramienta de operación. Un costeo que vive en un informe mensual informa; uno que aparece en el momento de cotizar decide.
Cómo se implementó sin frenar la operación
El costeo se construyó en tres etapas de dos semanas, cada una utilizable por sí sola.
Primera: costos directos. Combustible, casetas y operador por viaje, con los datos que ya existían en el sistema de control de viajes. Al terminar esta etapa la empresa ya tenía un ranking de rutas, aunque incompleto.
Segunda: indirectos prorrateados. Mantenimiento por kilómetro a partir del histórico de cada unidad, más seguros y depreciación. Aquí cambió el orden de varias rutas.
Tercera: integración comercial. El margen estimado visible en el momento de cotizar, y el registro de la tarifa aceptada para poder comparar después lo previsto con lo real.
Lo que no se pudo costear bien
Conviene decirlo porque afecta a la interpretación del número.
Los viajes con carga consolidada de varios clientes reparten costos de forma discutible: por peso, por volumen o por número de entregas dan resultados distintos, y ninguna de las tres es objetivamente correcta. Se eligió peso por ser el criterio más estable en su tipo de carga, dejando constancia de que es una convención.
Lo mismo ocurre con los tiempos muertos por espera en patio del cliente. Son un costo real, atribuible a ese cliente, y sin registro sistemático de horas de llegada y salida no se pueden imputar. Fue una de las razones para empezar a capturar esos tiempos.