Una fábrica de calzado en León y el control de pares por lote de producción

Resumen:

• El conteo final dice cuánto salió, no dónde está detenido lo que falta.
• La unidad de control es el lote, no el par: un sistema que persigue pares individuales no se sostiene.
• Solo se escanea en estaciones con cola propia; lo demás es ruido.
• La merma de corte y la merma por defecto son dos cosas distintas y mezclarlas arruina el dato.

Una fábrica de calzado en León, alrededor de ochenta personas en planta, producción de dama en volumen medio y corridas que cambian de modelo con frecuencia. Dos operaciones se maquilaban fuera.

El pedido entraba, corte generaba el papel del lote y a partir de ese momento el lote dejaba de existir como información. Reaparecía cuando llegaba a embarque o cuando el cliente llamaba a preguntar.

El costo de no saber dónde está el trabajo en proceso

La fábrica tenía un número de producción al final del día y un inventario de producto terminado. Entre esos dos datos había un hueco de tres a cinco días en el que vivían varios miles de pares sin ubicación conocida.

El costo de ese hueco se manifestaba de cuatro maneras.

Promesas de entrega inventadas. Ventas comprometía fechas con base en el tiempo teórico de producción. Cuando un lote llevaba dos días detenido esperando una suela, nadie lo sabía hasta el momento de embarcar.

Búsquedas físicas. Localizar un lote urgente implicaba que una persona recorriera la planta preguntando. En una planta con maquila externa, a veces la respuesta era que el lote estaba a veinte minutos de ahí.

Lotes incompletos descubiertos tarde. Un lote de corte sale con cierta cantidad y llega a terminado con menos. La diferencia se detectaba al final, cuando ya no había manera de reconstruir en qué estación se perdió.

Reclamos sin defensa. Cuando un cliente reclamaba un faltante, la fábrica no tenía con qué sostener su versión. Se pagaba la diferencia por no poder demostrar nada.

Lo que se intentó antes

Hubo dos intentos previos. El primero fue una libreta en cada estación donde el responsable anotaba los lotes que recibía y entregaba. Duró unas semanas: la información existía pero estaba repartida en seis libretas que nadie consolidaba, así que para saber dónde estaba un lote había que recorrer las seis.

El segundo fue un grupo de mensajería donde cada encargado reportaba avance al terminar su turno. Produjo un historial largo y no consultable. Buscar un lote en un chat de tres meses es peor que recorrer la planta.

Los dos intentos son informativos porque prueban que el equipo estaba dispuesto a reportar. El problema nunca fue la voluntad: era que no existía un lugar donde el reporte se volviera consulta.

La primera decisión: el lote como unidad, no el par

La conversación inicial giraba alrededor de rastrear pares. Es la idea intuitiva y es inviable en una fábrica de este tipo.

Un lote de corte se mueve como bloque a través de casi todo el proceso. Los pares no tienen identidad individual hasta el final, y pretender dársela obligaría a etiquetar miles de piezas al día para obtener información que nadie va a usar.

Se definió el lote como la unidad de control, con una etiqueta impresa en corte que lleva un código legible por escáner y los datos en texto para quien tenga que leerla a mano. Un lote tiene modelo, corrida, cantidad de salida de corte y las cantidades que se registran en cada punto de control posterior.

Esa decisión abrió una excepción necesaria: los lotes que se parten. Ocurre cuando una parte del lote avanza y otra se detiene por falta de material. La primera versión no lo contemplaba y el resultado fue que los encargados escaneaban el lote completo al avanzar la mitad, lo que volvía inútil el dato. Se agregó la operación de partir un lote en dos con identificadores derivados del original, y la precisión se recuperó.

Dónde se escanea y dónde no

La segunda decisión fue la ubicación de los puntos de control. Ingeniería propuso una lectura por operación, que eran catorce. Se implementó así en la primera versión y fue un error claro.

Catorce lecturas por lote, con varios lotes por estación y por turno, significaba que la mayor parte del tiempo del encargado se iba en escanear. Peor: la mayoría de esas lecturas no aportaba información, porque entre varias operaciones consecutivas no hay acumulación de trabajo en proceso y el lote pasa de una a la siguiente en minutos.

El criterio que se adoptó fue escanear solo donde hay cola propia, es decir, donde un lote puede quedarse esperando. Quedaron seis puntos de control.

La maquila fue la inclusión que más valor dio y la que menos se había pedido. Modelarla como una estación con salida y entrada respondió una pregunta que la fábrica no tenía manera de contestar: cuántos días pasa un lote fuera. El promedio resultó ser mayor que lo que todos suponían, y esa diferencia explicaba buena parte de los atrasos que se atribuían a planta.

La merma: dos números que no se pueden sumar

La tercera decisión técnica fue separar los tipos de merma. Es un detalle de modelado de datos con consecuencias organizacionales inmediatas.

La merma de corte es la diferencia entre el material consumido y el material aprovechado. Depende del acomodo de las piezas sobre la piel, de la calidad del material y de la habilidad del cortador. Es inevitable y variable por lote de piel.

La merma por defecto es el par que se echa a perder en una estación posterior: una costura mal hecha, un montado dañado, una pieza manchada. Ocurre en un lugar identificable y es corregible.

Al principio el sistema reportaba un solo número de merma por lote. El efecto fue inmediato y negativo: corte aparecía como responsable de todo y dejó de reportar con precisión, porque reportar bien lo hacía ver peor. El dato se degradó en dos semanas.

Al separarlas, cada área vio su propio número, el reporte volvió a ser confiable y apareció un hallazgo: la mayor concentración de merma por defecto estaba en una sola operación de pespunte sobre dos modelos específicos, con un material que se deslizaba. La corrección fue un cambio de guía en la máquina.

Los errores que cometimos

Además de los catorce puntos de control y del número único de merma, hubo dos más.

Etiqueta demasiado pequeña. La primera etiqueta era de un tamaño cómodo para la impresora y difícil de leer en una planta con polvo e iluminación irregular. Los encargados empezaron a teclear el número a mano, con los errores previsibles. Se imprimió más grande, en material resistente, y el problema desapareció.

Reportes de productividad individual en el primer mes. Se habilitaron porque técnicamente eran fáciles y porque alguien los pidió. El efecto sobre la confianza del equipo fue inmediato y negativo. Se retiraron y se dejaron solo indicadores por estación y por turno. Recuperar la confianza tomó más tiempo que haber hecho bien las cosas desde el principio.

Cómo se midió el resultado

Se fijaron tres indicadores, ninguno de ellos de volumen de producción, porque el volumen no era el problema.

1. Antigüedad del trabajo en proceso. Cuántos días lleva detenido el lote más viejo en cada cola. Es el indicador que mejor anticipa un atraso de entrega.
2. Diferencia de cierre de lote. Pares de salida de corte contra pares que entran a terminado, con el desglose por estación. Antes era un número desconocido; ahora es un número con dueño.
3. Cumplimiento de fecha comprometida. Medido sobre el pedido completo, no sobre el lote, porque al cliente le importa el pedido.

El primer indicador dio el resultado más útil en la primera semana, antes de cualquier mejora: había lotes con nueve días de antigüedad en una cola que todos describían como fluida. No estaban atorados por capacidad, estaban atorados porque nadie los veía.

El tercero tardó dos corridas completas en moverse, y conviene decir por qué: el trabajo en proceso que ya estaba atorado cuando arrancó el sistema tenía que salir antes de que el cumplimiento reflejara el proceso nuevo.

Lo que se dejó fuera

No se construyó programación automática de la producción. La fábrica cambia de modelo con demasiada frecuencia y las restricciones reales dependen de material que llega cuando llega. Un programa calculado sobre supuestos poco firmes se ignora, y un programa ignorado es peor que no tenerlo. Se dejó la liberación de lotes en manos del jefe de planta, con el dato de colas a la vista.

Tampoco se integró con el sistema administrativo en esta etapa. El sistema entrega producción confirmada por pedido en un archivo que administración carga una vez al día, y eso bastaba.

Preguntas frecuentes

¿Por qué no sirve contar pares solo al final de la línea?

Porque el conteo final dice cuánto salió, no dónde está lo que no salió. Si el lote se detuvo en pespunte, el único dato que llega es que falta, y llega tarde. El avance intermedio no se mide para controlar a nadie: se mide para saber dónde está el trabajo en proceso.

¿Qué se escanea en cada estación y qué no?

Se escanea el lote al entrar y al salir de cada estación que tiene cola propia. Las operaciones que ocurren seguidas sin acumulación entre ellas se agrupan en un solo punto de control. Poner un escaneo en cada operación produce decenas de lecturas diarias sin información nueva.

¿Cómo se mide la merma sin pelear con el área de corte?

Separando la merma de corte, que es consecuencia del acomodo sobre la piel y varía por material, de la merma por defecto, que ocurre en las estaciones siguientes. Si las dos se reportan juntas, corte carga con lo que no le toca y deja de reportar con precisión.

¿Funciona en un taller que maquila parte del proceso fuera?

Sí, y es el caso más común. La maquila se modela como una estación más, con salida y entrada registradas, lo que además responde cuánto tiempo pasa el lote fuera de la planta. Ese dato suele ser el primer hallazgo del sistema.

¿Qué tan rápido se ve un cambio en la entrega al cliente?

El avance visible aparece el primer día. El cambio en cumplimiento tarda una o dos corridas completas, porque primero hay que vaciar el trabajo en proceso que ya estaba atorado cuando arrancó el sistema.

Si estás en una situación parecida

Si en tu planta pasa algo similar, el primer paso no es elegir tecnología: es ordenar el proceso y saber qué datos ya tienes. Podemos revisarlo contigo.

Cuéntanos tu caso en westribe.com.mx/solicitar/ o escríbenos por WhatsApp al +52 312 554 2845.